By Ralf Schmid-Gundram
In Zeiten des verstärkten Wettbewerbes, Banken-Rating und Internationalisierung ist die Bedeutung des Controllings branchenunabhängig für alle Unternehmen gestiegen. Vor diesem Hintergrund gibt das Werk eine Einführung in die grundlegenden Controlling-Instrumente und erläutert detailliert und praxisnah den Aufbau von Controlling-Systemen für kleine, mittlere und mittelgroße Unternehmen. Neben den allgemeinen Anforderungen an Konzeption und Implementierung eines ganzheitlichen Controlling-Systems, werden auch die speziellen Anforderungen einzelner Branchen wie Handwerk, Dienstleistungsbereich, Handel und produzierendes Gewerbe/Industrie erläutert. Praxisnah werden zahlreiche Umsetzungsbeispiele für Lexware, DATEV und SAP aufgeführt. Diese Anleitung dient dazu, den eigenen Verantwortungsbereich oder das Unternehmen profitabel und zukunftssicher auszurichten und zu steuern.
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Nur hierdurch kann gewährleistet werden, dass der Betrachter nicht den Überblick verliert und die einzelnen Abweichungen analysieren kann. 3 Beispiel Bei einer Abweichungsanalyse zu strategischen Zahlen, z. B. bezüglich der Rentabilität (Gewinn- und Verlustrechnung), bietet es sich an, die aktuellen Geschäftszahlen gegenüber dem Vorjahr (d. h. historisch) und der Planung (d. h. aktuell) zu vergleichen, um die aktuelle Geschäftsentwicklung analysieren und einordnen zu können. Eine klassische Darstellungsweise ist dabei die Gliederung der Datenarten Vorjahr, Plan, Ist in Spalten nebeneinander.
Der Treiberbaum des Du-Pont-Kennzahlensystems (s. 2) sehr gut verdeutlicht. • Aussagekraft: Die Effizienz und Fokussierung durch die Nutzung einer Kennzahl ermöglicht es, mit der Kennzahl ein Ziel zu formulieren und eine plakative Aussage zu treffen. B. h. B. B. Rendite auf Bankguthaben = 1,5 %). • Analysefunktion: Durch die Wahl der Bezugsgröße können Aussagen getroffen werden, deren Bedeutung sich bei bloßer Betrachtung einer der Zahlen nicht erschlossen hätte. B. die Lagerreichweite den Wert des aktuellen Lagerbestandes in das Verhältnis zum Wareneinsatz (bzw.
Klassisch stellt die Balanced Scorecard jedoch nach Kaplan und Norton (1997) Ziele, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen für vier klar bezeichnete und definierte Perspektiven dar (s. 6):2 2 Vgl. Kaplan, Norton, 1997. 5 Balanced Scorecard 43 Abb. 6 Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard nach Kaplan/Norton (1997). VII) 1. Finanzielle Perspektive: Stellt die strategischen Informationen hinsichtlich Rentabilität, Unternehmenswert (Bilanz) und Finanzkraft (Liquidität) dar. 2. Kundenperspektive: Ergänzt die unternehmensbezogene Betrachtung durch eine Betrachtung von außen aus Sicht des Kunden und dessen Wahrnehmung bzw.